Данная статья завершает цикл из пяти публикаций, посвященных бережливому производству (lean production). Мы последовательно познакомились с  лин-принципами: созданием ценности, формированием потока и управлением его движением, а также «вытягиванием». Теперь рассмотрим пятый принцип – стремление к совершенству или постоянное улучшение.   

     Первые четыре принципа бережливого производства  создают базис для постоянного улучшения производства и бизнеса в целом. Более точное определение ценности,  повышение  скорости движения потока всегда выявляют новые потери, которые до этого были незаметны. Чем выше скорость вытягивания, тем больше возникает препятствий движению потока. Ликвидация этих потерь и препятствий и есть цель улучшений.

Японцы выделяют два принципиально различных  пути развития:

—       скачкообразный — за счет внедрения новых технологий, инноваций,

—       плавный,  постепенный, связанный с ежедневной кропотливой работой всего персонала по непрерывному совершенствованию.

Первый путь требует значительных инвестиций, второй – практически беззатратный. По мнению японцев инновационное развитие характерно для западных фирм (американских и европейских).  Плавное, но непрерывное развитие характерно для японских предприятий. Наилучшие результаты дает разумное сочетание обоих подходов.

Первые шаги по преобразованию классического массового производства в бережливое позволяют быстро удвоить производительность труда, до 90% сократить время выпуска и уровень запасов, наполовину уменьшить уровень брака. Но такие поразительные результаты – это так называемые «низко висящие плоды».  Когда  эти плоды «сорваны», придется потрудиться для  достижения дальнейших улучшений. Но если сделать процесс совершенствования непрерывным, то в течение еще двух-трех лет можно еще раз удвоить производительность и значительно сократить затраты.

В японском языке непрерывное совершенствование обозначается словом     «кайдзен» (kaizen) – «изменение к лучшему». Истоком кайдзен является японское отношение к жизни и работе — философия малых шагов. Применительно к управлению производством подход кайдзен был применен в ряде японских компаний (прежде всего на Toyota) в период восстановления после Второй мировой войны,   но широкое распространение в мире получил лишь в конце 80-х годов, после публикации первых книг по бережливому производству и кайдзен.

В западных странах данная концепция  получила дальнейшее развитие, получив следующие наименования: в англоязычном варианте — Continuous Improvement Process (CIP), в немецком — Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP).

Цикличность совершенствования

Процесс улучшения имеет циклический характер.  Последовательность действий от идеи до воплощения имеет определенную закономерность. Достигнув успеха и закрепив его, а также  получив  определенный опыт и знания,  можно начинать новый цикл совершенствования.  Цикл улучшений применительно к повышению качества продукции описал в 1930-е годы американский учёный и консультант по теории управления качеством Уолтер Эндрю Шухарт (Walter Andrew Shewhart).

Уильям Эдвардс Деминг  (William Edwards Deming),  американский ученый, специалист по статистике и автор японского «экономического чуда»,  активно пропагандировал и развивал  идеи Шухарта.  В результате  «цикл улучшений Шухарта» в наше время более известен, как цикл Деминга или цикл PDCA,  и его применение вышло далеко за рамки управления качеством.

PDCA – это аббревиатура, образованная словами Plan-Do-Check-Act (Планируй-Делай-Проверяй-Действуй), обозначающими четыре этапа цикла совершенствования. Встречаются различные переводы и интерпретации названий этапов цикла. Кроме того, сам Деминг на своих лекциях применял иногда другие названия этапов.

Цикл Деминга представляет собой простейший алгоритм действий:

Plan —  Планируй

Любой процесс до его фактического осуществления должен быть запланирован. Планирование включает в себя  анализ текущего состояния,  определение потенциала улучшений и разработку новой концепции. На этом этапе необходимо также сформулировать критерии, по которым потом можно будет судить, насколько успешно была сделана работа.

Do  — Делай

Вопреки распространенному мнению, это  означает  не внедрение разработанного плана на широком фронте, а только  пробы в малом масштабе простыми и быстро реализуемыми средствами, например, с помощью временных приспособлений, на одном отдельном рабочем месте. Э. Деминг рекомендует, чтобы рамки данного этапа были достаточно широкими, чтобы получить полезную информацию, но не слишком широкими, чтобы не было риска на тот случай, если дела не пойдут удачно.

Check  — Проверяй

Результаты, отработанные  в малом масштабе,  тщательно проверяются и при успешном исходе рекомендуются для расширенного внедрения во всех процессах. 

Act  — Действуй   

ОРИГИНАЛ РИСУНКА С ЛЕКЦИИ Э. ДЕМИНГА

Изменения  или принимаются, или отвергаются, или повторяются еще раз при других условиях.  В случае успеха  — вводятся новые нормы( стандарты) для широкого использования. Они фиксируются и периодически проверяются на соответствие ( аудит).  Здесь речь может идти о больших организационные мероприятиях  и значительные инвестициях, распространении положительного опыта на все процессы и участки.  За шагом 4 может следовать еще один проход по кругу с использованием новых полученных знаний.

Казалось бы, цикл PDCA достаточно очевиден и сводится к элементарному здравому смыслу. Однако на практике многие концентрируются только на этапе «Делай» и то только в режиме «тушения пожаров». Процессу планирования и анализу уделяется крайне мало внимания.

Непрерывное совершенствование и конкуренция  

Традиционно принято поверять свои результаты, сравнивая их с достижениями конкурентов ( бенчмаркинг).    Концепция бережливого производства предлагает не тратить время на соревнование с  конкурентами, а  соперничать с самим совершенством.  При этом признается, что полностью достичь идеального состояния невозможно, а процесс  приближения к совершенству непрерывен и бесконечен.

Дело в том, что если в результате проведения бенчмаркинга  предприятия, уже начавшие внедрение бережливого производства, обнаружат, что их фирма и так лучше конкурентов, они могут расслабиться.  Если же наоборот,  фирмы, работающие  пока традиционным способом,  определят, что они хуже конкурентов, они могут впустую потратить много сил на выяснение причин.  Бросающиеся в глаза различия в уровне затрат, масштабах производства или в организационной культуре вполне могут показаться непреодолимыми для тех, кто не видит, что в действительности эти различия вызваны тем, как организованы внешне незаметные процессы создания ценности.

Поэтому эксперты по бережливому производству искренне советуют фирмам, занявшимся реформами, «послать к черту всех конкурентов». Надо стремиться к совершенству путем определения и исключения всех действий, создающих потери. Это эффективный метод, всегда задающий верное направление для любой организации. Именно такой путь  обеспечивает лидерство фирме Toyota   на протяжении уже пятидесяти лет.

Когда мы говорили о потоке создания ценности, мы упоминали такой метод анализа производства, как картирование. Он позволят вычислять коэффициент потока — отношение  времени создания ценности к общему времени производственного цикла. Бережливое производство  дает  очень жесткое определение потерям, поэтому  данный коэффициент даже у самых продвинутых фирм далек от 100 %. Родоначальник принципов бережливого производства, фирма Toyota, добилась за многие годы уровня около 20 %. Лучшие российские производства добиваются  5 – 7 %. У мебельщиков, которые только встали на путь реформ, этот коэффициент обычно не достигает и 2 %.  Поэтому если сравнивать себя не с конкурентами, а с совершенством, то потенциал роста будет просто колоссальным.

Совершенствование и ценообразование

Различия традиционного и бережливого производства проявляются также и во взглядах на себестоимость, прибыль и цены.

Традиционный подход основан на том, что клиент должен оплачивать издержки производителя, и отвечает на вопрос: «Сколько должен стоить продукт при известных заранее затратах на его производство ?»:

ФАКТИЧЕСКИЕ ЗАТРАТЫ + ПРИБЫЛЬ = ЦЕНА

Известно, что с математической точки зрения – от перестановки мест слагаемых сумма не меняется. Но «выворачивание» формулы  цены наизнанку (ретроградная калькуляция) дает возможность по-другому увидеть проблемы и расставить акценты в бизнесе.

ЦЕНА – ПЛАНИРУЕМАЯ ПРИБЫЛЬ = МАКСИМАЛЬНО ДОПУСТИМЫЕ ЗАТРАТЫ

Рыночная цена определяется пользой ( ценностью) для клиента. Вычитая из цены величину желаемой прибыли мы получаем максимально допустимые затраты (allowable costs) и сопоставляем их с  фактическими текущими затратами (drifting costs).  С помощью инструмента «таргет костинг» (target costing) мы устанавливаем так называемые целевые затраты (target costs). Таким образом мы отвечаем на вопрос: «Каковы могут быть издержки производителя, если цена приемлема для клиента ?».  Такой подход позволяет управлять издержками еще на стадии разработки, проектирования продукта и подготовки его производства.

Впервые термин «таргет-костинг» в 1988 году употребил профессор  токийского университета Хитоцубаши в статье  Harvard Business Review «Скрытый клинок: японский управленческий учет».   Но сам метод в его современном понимании применила компания Toyota еще в 1965 г,  а еще раньше  — в начале 1930-х годов упрощенный метод разработки автомобиля с заранее заданной цены  был использован в Германии при создании «народного автомобиля»  Volkswagen Käfer.

Бережливое производство предлагает целевые значения издержек устанавливать на уровнях, при которых устранены все потери из процесса. И поскольку целевые затраты при этом окажутся намного ниже, чем  затраты конкурентов, у предприятия появляется выбор:

—       снизить цены, стимулируя рост продаж,

—       добавить в продукт дополнительные привлекательные для клиента опции,

—       предложить дополнительный сервис,

—       расширить дилерскую и сервисную сети,

—       направить прибыль на разработку новых моделей.

 Агент перемен + кризис = залог успеха

Как правило,  движение к совершенству начинается при  сочетании двух факторов – появления в организации агента перемен и наличия экономического кризиса.

Агент перемен обычно появляется извне. Этот лидер, который способен разорвать порочный круг традиционных подходов к управлению производством и бизнесом в целом. Но позже, в ходе преобразований агент перемен обязательно передает свое видение и свои идеи всем сотрудникам предприятия и каждый должен увидеть выгоду от изменений.  Со временем в продвижение реформ должен быть вовлечен весь персонал.  Это является ключевым моментом в бережливом производстве и мощным элементом непрерывного улучшения.    Если пренебречь социальным аспектом  преобразований, то все они либо утонут в ежедневной текучке, либо встретятся с активным саботажем.

Авторы книг по бережливому производству, Джеймс Вумек и Дэниел  Джонс, пишут: «Мы совершенно уверены в том, что внимание к бережливому производству возрастает в тяжелые времена… Мы еще не встречали организации, которая была бы способна быстро и решительно начать переход к полноценному бережливому производству, не находясь в состоянии упадка. Поэтому если ваша фирма уже испытывает кризис, используйте его как трамплин».   Если фирма процветает и кризис не наблюдается,  то начинать реформы следует с подразделения, которое  имеет наихудшие показатели.
Для настоящих героев от менеджмента авторы рекомендуют создать кризисную ситуацию искусственно – например резко снизить цены, сократить сроки и т.п. В таком случае на  прибыль возможно будет рассчитывать только  в результате срочного внедрения бережливого производства.

В России  искусственно создавать кризисы не требуется –  в чем-чем, а  в этом мы недостатка не испытываем.  А наша отрасль, мебельная промышленность – особенно. Поэтому сейчас самое время начинать преобразования и движение к совершенству. Находите агентов перемен или становитесь ими сами – и вперед !