Далеко не все собственники производственных предприятий осознают необходимость реформ. Но те из них, кто все-таки задумываются о преобразованиях могут легко загубить их на корню, даже не начав. Для этого достаточно всего лишь поручить реализацию реформ… Кому именно, по нашему опыту, не следует этого доверять мы и расскажем в данной статье.

Рано или поздно владельцы бизнеса начинают замечать, что с их производством творится что-то неладное. Затраты растут, а прибыль – падает. Все больше капитала замораживается в незавершенном производстве и материальных запасах. Выручка на одного сотрудника, выручка с квадратного метра и другие показатели эффективности у конкурентов оказываются выше. Качество продукции и сроки поставка не удовлетворяют покупателей. Возникают ошибки в комплектации. Приходит осознание необходимости перемен.

Кто должен проанализировать ситуацию, выработать план улучшений и воплотить его в жизнь ? И здесь, казалось бы, нормальная логика рассуждений приводит шефов к ложному выводу.

Владельцы предприятий рассуждают так – раз речь идет о производстве, то и заниматься этим должен начальник производства (директор производства, технический директор или главный инженер и т.п.). Вот этот вывод и есть самый надежный способ загубить реформы, даже не начав их.

Почему ? В чем ошибка ? Кто знает производство лучше, чем руководители производства? Разве не они отвечают за его эффективность ? Давайте разберемся подробнее.

Хотите похоронить реформы ? Доверьте их начальнику производства…

Прежде чем начать преобразования, необходимо признать, что существующее положение дел не оптимально. Невозможно двигаться вперед без того, чтобы не зафиксировать существующие проблемы. Недостатки в организации возникают и накапливаются всегда и это особенность развития. Чем быстрее растет компания, тем выше вероятность, что в какие-то моменты ее структура, процессы, методы управления будут отставать от достигнутого уровня. Это вполне нормальный объективный процесс. Но какой же собственник у нас согласится со словом «объективный» в отношении недостатков ? Российский стиль управления предполагает обязательный поиск и наказание виновных.

В шахматах существует понятие «вилка» – когда угроза возникает сразу для двух фигур и приходится выбирать какой из них пожертвовать. Так вот, когда владелец бизнеса начинает задумываться о реформах, у начальника производства возникает подобная вилка – признавать или не признавать наличие проблем.

С одной стороны, если признать недочеты в организации и управлении производством, то возникает вопрос – кто допустил эти ошибки ? И тогда сложно будет объяснить, что это объективные последствия бурного роста. Обвинен будет точно конкретный человек — руководитель производства.

С другой стороны, если настаивать на том, что производство организовано и управляется оптимально, то возникает вопрос – откуда тогда берутся проблемы с эффективностью? Но здесь можно отвести от себя угрозу, свалив все на внешние факторы: «Поставщики материалов срывают сроки и подсовывают брак», «Малограмотный персонал ломает станки и прогуливает», «Слабый рынок, спрос на минимуме, производство простаивает без заказов», «А новые станки, которые я давно прошу, Вы уже второй год не покупаете»…

Много ли собственников, готовых разбираться в объективных причинах недостатков, а не просто искать и наказывать виновных ? Много ли на фоне карательного подхода к управлению бизнесом найдется смельчаков, признать наличие проблем ? Поэтому заранее ясно, какой «фигурой» пожертвует начальник производства ! Будет предпринято все возможное, чтобы оградить от внешних взглядов вверенное ему хозяйство, объявив его абсолютно беспроблемным.

Если после очередной конференции по бережливому производству, или после посещения зарубежного предприятия, или в результате общения с консалтинговой компанией собственник вдруг вдохновится новыми идеями и предложит подумать о них руководителю производства, то ответ будет предсказуем: «Идеи хорошие, но у нас они не пойдут». Почему не пойдут ?

«В силу специфики нашего предприятия», — ответит начальник производства. Почему все идут одним путем и только ваша фирма такая особенная, что у нее свой особый путь ? Тут можно сыграть на слабостях владельца – ему же нравится быть уникальным, лучше умнее, круче других…

Так что забрезжившие было сомнения и желания перемен быстро рассеиваются и возвращается спокойствие и уверенность в том, что «мы и так лучше всех», просто рынок сейчас слабый, заказов мало, курс рубля слабый. Надо подождать и все образуется само собой.

Можно ли вытащить себя за волосы из болота ?

Конечно же, бывают исключения. Мудрый собственник, понимающий, что не всегда виноваты исполнители. Или прогрессивный и смелый руководитель производства, который что ради пользы дела готов признать наличие проблем. Достаточно ли этого, чтобы начать реформы и успешно вывести бизнес на новый уровень развития ?

Признание проблем дается тяжело, но это только первый шаг. Дальше требуется длительная кропотливая работа. Готовы ли к ней руководители производств ?

Большинство из них – настоящие трудяги, не жалеющие сил и нервов в борьбе с ежедневными проблемами. Они прекрасно справляются со своей основной задачей – поддерживать в работоспособном состоянии свое хозяйство, обеспечивать выполнение текущих заказов. 

Но реформы – это совсем другое. И для такой работы, кроме желания ею заниматься, требуется два ресурса: свободное время и специальные знания. Как правило, оба этих ресурса у начальников производств — в дефиците.

То, что не хватает времени – это понятно. Выполнение основных обязанностей по ежедневному управлению производством требует полной отдачи. С нехваткой знаний сложнее.

Российская практика, унаследованная из советских времен, такова, что руководят производством технари, а не управленцы. У нас готовят менеджеров все мастей, но все больше для работы в офисе. Настоящих профессиональных управленцев, знающих производство найти сложно – готовить специалистов по производственному менеджменту у нас стали не так давно.

В результате у руля производств оказываются бывшие военные, машиностроители, авиаторы и ракетчики, физики и компьютерщики и т.д.

Железки они знают хорошо, персоналом управляют – хуже. А с современными концепциями построения и управления производственными процессами знакомы только понаслышке.

Вопросы эффективности они понимают по-своему – все должно крутиться и вертеться, люди не должны стоять без дела, станки не должны простаивать. Хотим больше производить – значить нужно больше людей или больше станков.

Поэтому опора на внутренние кадровые ресурсы даже при понимании руководством и собственниками необходимости перемен редко может привести к желаемым результатам. Нужен импульс извне.

Откуда ждать помощи ?

Если собственник искренне заинтересован в реформах и хочет решительно встать на путь совершенствования ему нужен как минимум один сотрудник, который сочетает в себе знания, опыт, лидерские качества и умение ладить с людьми.

Причем одних знаний категорически недостаточно. На практике умные и образованные сотрудники, которым поручено совершить прорыв, часто оказываются изгоями в коллективе. Они мучают сотрудников непонятными заданиями, завешивают стены мудреными графиками и таблицами, в их адрес те же начальники производств отпускают язвительные замечания: «Я же с самого начала говорил — ничего не получится».

Настоящий агент перемен, а именно так принято называть таких сотрудников, должен уметь показать выгоду от преобразований любому работнику предприятия – от генерального директора до рабочих в цехах. Он должен быть способен простым и доходчивым языком объяснить всем что и зачем он собирается делать и вовлечь в реформы весь коллектив.

Так как агент перемен вторгается на территорию руководителя производства именно с ним он должен установить доверительные отношения. Необходимо показать, что он ни в коем случае не собирается выискивать ошибки, чтобы как-то дискредитировать начальника производства. Важно суметь объединить усилия и направить их в конструктивное русло. Агент перемен, не сыщик или прокурор – он помощник, способный в конечном итоге не усложнить, а облегчить работу начальнику производства. При таком подходе руководитель производства сможет оказать агенту перемен неоценимую помощь своим опытом и поддержкой.

Дело владельца бизнеса создать благоприятный фон для реформ. Он должен наделить агента перемен определенным статусом и полномочиями.
В зависимости от размера предприятия – это может быть один сотрудник (директор или заместитель по развитию производства) или группа ( отдел). Реформы могут занимать полностью или частично рабочее время такого сотрудника ( или группы). Ничего страшного, если такой сотрудник пришел из другой отрасли. Наоборот — приток свежих идей может оказаться полезным.

Агента перемен следует освободить от рутинной работы. В любом случае у него должно быть достаточно времени не только на видимое проявление активности, но и на такие творческие фазы работы, как обдумывание, обсуждение, самообразование, обмен опытом с коллегами из других отраслей и т.п.

Агенты перемен натуры творческие — после того, как найдены пути решения сложной задачи, они теряют к ней интерес, переключаясь на новые цели. Поэтому для успешного осуществления преобразований такого революционера необходимо окружить командой исполнителей, способных развивать успех и доводить его до практической реализации.

Таким образом, если вы не хотите загубить реформы:

• не ставьте начальника производства в неловкое положение, заставляя лгать вам об отсутствии проблем, тем более, что далеко не все из них следствие его просчетов,
• найдите грамотного и активного агента перемен и подружите его с начальником производства — такой тандем станет условием устойчивого развития,
• создайте сбалансированную команду перемен и превратите революцию в системную работу.