Мы подготовили цикл статей, посвященных современным методам управления производством. Начать мы хотели с концепции, которая называется «бережливое производство».

Принципы данной философии управления родом из Японии, их разработали при создании производственной системы фирмы Toyota. Однако обратили внимание и популяризировали эти методы американцы, когда в середине 1980-х годов они неожиданно столкнулись с массовым вторжением на рынок США японских автомобилей,

выгодно отличавшихся по качеству и надежности от продукции «местного автопрома». Тогда лучшие умы Америки были брошены на изучение этого феномена – подключили специалистов из Массачусетского технологического института, другие университеты и центры. Результаты исследования показали, что дело заключается ни больше ни меньше, в переходе к новой экономической эпохе, которая началась в Японии, но неизбежно охватит весь мир. Если уходящую эпоху определить как «время массового производства», то новая — это «время lean production» или «время бережливого производства» — так перевели этот термин на русский язык.

Английское слово «lean» в дословном переводе означает «тощий, худой, постный, скудный, бедный, и даже убогий». Имелось в виду производство, способное производить продукт с минимальными ресурсами. Возможно лучше бы звучало «стройное производство», подтянутое производство», но прижился термин «бережливое производство». А для краткости иногда говорят ЛИН ( от lean).

Применение ЛИН предполагает определенный способ мышления, рассматривая любую деятельность с точки зрения ценности для потребителя и сокращения всех видов потерь.

Бережливое производство основывается на следующих основных принципах:

1) Ориентация на создание ценности для потребителя и сокращение потерь

2) Организация потока создания ценности

3) Обеспечение непрерывного течение потока создания ценности.

4) «Вытягивание» продукта потребителем ( в отличие от «выталкивания»).

5) Стремление к совершенству.

В первой статье цикла мы хотели бы остановится на первом принципе – ценности. Ценность товара или услуги создается производителем, однако определена она может быть только конечным потребителем. Казалось бы это прописная истина и не требует каких-то дополнительных разъяснений. Однако на практике выясняется, что большинство компаний не верно понимают то, что на самом деле ожидает потребитель от их продукта. Именно этот факт значительно снижает конкурентоспособность и количество заказов.

Ценность в бережливом производстве противопоставляется потерям, обозначаемым неблагозвучным для российского уха, но заслуживающим такого названия, японским словом – муда ( ударение на первом слоге, яп. – «пустой мешок»). К этому понятию относится все, что потребляет ресурсы, но не создает ценности. В рамках концепции бережливого производства вводится очень простой критерий потерь: вся та деятельность на предприятии, за которую потребитель не был бы готов заплатить (если бы узнал о ней), нужно рассматривать, как потери. Это очень широкий спектр – от охранника на входе до бракованной детали, от стопы заготовок, ожидающих обработки, до не оптимально организованной приемки заказов. Сюда же относится неэффективно работающий отдел разработки новых моделей, складирование продукции на промежуточных складах и т.д, и т.п.

Такой подход дает позволяет установить, что полезная работа обычно не превышает 25-30 % — остальное потери. И это выявляет мощный потенциал для оптимизации производства и бизнеса в целом.

Тайити Оно, исполнительный директор Toyota, установил в свое время семь типов потерь:

1. потери из-за перепроизводства;

2. потери времени из-за ожидания;

3. потери при ненужной транспортировке;

4. потери из-за лишних этапов обработки;

5. потери из-за лишних запасов;

6. потери из-за ненужных перемещений;

7. потери из-за выпуска дефектной продукции.

Позже был добавлен восьмой тип потерь: потери творческого потенциала (неполное использование возможностей человеческого ресурса).

Все действия в процессе производства, связанные с созданием ценности, можно разделить на три категории:

1. действия, создающие ценность;

2. действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин, например технологических, такие, как проверка качества, очистка деталей, контрольные сборки (муда первого рода);

3. действия, не создающие ценность, которые можно и нужно исключить из процесса (муда второго рода).

Первоочередные мероприятия направлены на устранение потерь второго рода, но следующим шагом должен быть тщательный анализ потерь первого рода и попытка их уменьшения и перевода в категорию потерь второго рода с их последующим устранением.

Проблемы с определением истинной ценности связаны с тем, что продукт рассматривается с точки зрения отдельных служб предприятия немного по-своему. Конструкторы видят технические преимущества, дизайнеры – внешний вид, сбыт – цену и сроки и т.д. А для клиента важен весь комплекс свойств и самого продукта, и процедура приема заказа, и упаковка, и доставка, и монтаж, и сервис. Причем тщательная работа по выявлению предпочтений может привести к неожиданным результатам – вполне может оказаться, что те “навороты”, которые закладывают в изделие конструкторы потребителю не совсем интересны, но он готов даже на повышение цены, ради изменения, например, цветовой гаммы. Часто фирмы конкурируют друг с другом за срок поставки, а клиент с радостью бы подождал ради воплощения какого-то его другого пожелания.

Бережливое производство предлагает также несколько иной подход к оценке уровня затрат. Традиционно цена устанавливается такой, которую сможет «выдержать» рынок. А затем расчетно определяются приемлемые затраты, обеспечивающие достаточный уровень прибыльности. Такой подход расслабляет – так как контролируются не минимальные, а «приемлемые» издержки. Которые при колебаниях цен на рынке в определенный момент могут стать уже «неприемлемыми».

Часто уровень цен и затрат сравнивают с этими показатели на предприятиях конкурентов (бенчмаркинг). При этом не учитываются особенности производственной системы и организации процессов на других фабриках, что может привести к ложным выводам.

В бережливом производстве предлагается иной метод. Устанавливаются целевые минимальные затраты, базирующиеся на количестве ресурсов и затратах труда при условии, что все выявленные потери полностью исключены из процесса. Задачей является постепенное приближение к этим целям и проверка правильности каждого шага в потоке создания ценности: разработки, приема заказа, изготовления продукта и его реализации.

Данные целевые затраты являются абсолютным минимумом, они гарантированно будут намного ниже затрат конкурентов. Поэтому отпадает необходимость в затрате времени и сил на бенчмаркинг и появляется возможность действовать не вслепую, а с четким пониманием причин каждой потери и потенциала от ее сокращения. Инструментом для оценки эффективности потока создания ценности является картирирование — но об этом в следующей статье.