МЕБЕЛЬНАЯ ОТРАСЛЬ РОССИИ — ЧТО ДЕЛАТЬ ?
Данная статья четвертая и заключительная в цикле о положении дел в российской мебельной отрасли. В предыдущих статьях мы сравнили показатели отечественной мебельной промышленности с достижениями мебельщиков в других странах. Здесь же поговорим о том, что можно сделать для улучшения этих показателей.
Как мы уже писали, рынок мебели в России своеобразен. Внутренний спрос несоразмерно мал для такой огромной численности населения и расти пока не собирается. Причины мы рассмотрели в предыдущей статье. Надеяться на существенный рост в ближайшем будущем не приходится. Что же делать мебельщикам в такой ситуации ? На наш взгляд есть три пути.
Первый путь, по которому как раз и идет большинство — пытаться различными способами стимулировать продажи.
Второй путь — освоение новых ниш. При этом необходимо понимать, что мебельный рынок подошел к насыщению и почти все традиционные ниши давно заняты. Единственная возможность, открывающаяся благодаря падению курса рубля — это замещение сократившегося импорта и развитие экспорта.
Третий путь – не связан с попытками увеличить сбыт, а направлен на повышение прибыльности при неизменных или даже сокращающихся оборотах. Достичь этого возможно за счет повышения эффективности бизнеса и в первую очередь -производства.
Рассмотрим эти три возможные направления развития подробнее.
Стимулирование продаж
Первая реакция на снижение сбыта – все силы бросить в продажи. Так как это самый очевидный ход, то к нему прибегают практически все. Но и рыбаки, и бизнесмены знают – там, куда ринулась толпа, ловить уже нечего.
Тем не менее многие втягиваются в ценовые войны и соревнование маркетинговых бюджетов. В результате, если и удается немного оттеснить конкурентов от «общего пирога», то расплачиваться за это приходится ростом издержек и снижением рентабельности.
Стимулирование продаж не создает долгосрочных конкурентных преимуществ, оно решает лишь тактические, а не стратегические задачи.
Импортозамещение и экспорт
Слабый рубль открыл две огромные ниши: замещение сократившегося импорта и экспорт. Вместе — это сотни миллиардов рублей. В других странах колебания национальной валюты автоматически приводят к перетеканию товаров и финансов между внутренним и внешним рынком. Это происходит из-за того, что товар «для себя» и товар для экспорта ничем не отличается.
У нас же с советских времен существует понятие «экспортное исполнение». Это изделия, которые производят отдельно от основного потока, из лучших материалов, под особым контролем, опытные рабочие на лучшем оборудовании. Поэтому автоматически закон сообщающихся сосудов между внутренним и внешним рынком у нас не срабатывает.
Чтобы успешно конкурировать с зарубежными производителями, прежде всего противника надо знать в лицо. Но Многие ли наши мебельщики знают расстановку сил на мировом рынке мебели ? Кто серьезно и на постоянной основе следит за каждым шагом зарубежных конкурентов? Наш опыт показывает, что руководители даже крупных фабрик часто не в состоянии назвать более 2-3 зарубежных мебельных марок.
Чтобы соответствовать потребностям покупателей импортной мебели и зарубежных клиентов необходимо детально изучить спрос в этих сегментах. У нас сложился стереотип: вычурный декор, стразы и позолота — это предел мечтаний всех толстосумов. Поэтому, задумываясь об импортозамещении или экспорте производители концентрируются не на качестве, а на сложности конструкции.
Тестом на готовность конкурировать на международном уровне могла бы служить мебель в стиле минимализм. За простыми формами не спрячешь ни дилетантство дизайнеров, ни некачественные материалы, ни малейшие дефекты обработки. Тот, кто говорит: « Что тут делать – ящик, он и есть ящик»,- однозначно еще не готов к импортозамещению.
Кроме неготовности продукции, на пути замещения импорта и экспорта стоит множество других нерешенных вопросов: уровень каталогов, сайтов, салонов, продавцов, дисциплина поставок, профессионализм сборщиков и т. д. Словом, на этом направлении есть над чем поработать. Но тот, кто пройдет этот путь и сможет продавать за рубеж или полноценно замещать импорт, станет безусловным лидером и на внутреннем рынке.
Повышение эффективности
Большинство мебельных предприятий создавалось в условиях голодного рынка и сверхприбылей. Задумываться об оптимальности не было причин – все промахи в организации процессов компенсировались с лихвой. В условиях насыщения рынка все законсервированные проблемы поднялись на поверхность. Стало заметно, что выработка на сотрудника крайне низкая, использование площадей – не эффективно, периоды оборачиваемости складов – слишком длительные, уровень брака зашкаливает, циклы производства растянуты. Такого уровня незавершенного производства (WIP) нет больше нигде в мире.
При этом многие владельцы и руководители мебельных фабрик не осознают, что повышение эффективности производства, это отдельная серьезная работа, основанная на научных концепциях и обобщении практического опыта. Когда мы, как консалтинговая фирма, предлагаем заняться оптимизацией процессов, наши собеседники часто думают, что мы предлагаем установить какую-то программу или что-то автоматизировать, смонтировать рольганги между станками или внедрить штрих-кодирование. То, что можно повысить рентабельность и заработать дополнительные деньги исключительно организационными методами, не прибегая к инвестициям, является до сих пор для многих откровением.
Между тем, организация производственных процессов – это самостоятельная область знаний, основанная на научных исследованиях и обобщении практического опыта. В 21 веке предприятия не строят по наитию, в распоряжении руководителей современные концепции, такие как бережливое производство ( lean production), теория ограничений систем, теория массового обслуживания, методы Just In Time, 6 сигм, управления качеством (Total Quality Management) и многие другие.
Изучая конкурента, можно увидеть его продукцию, подсчитать число его магазинов, оценить объем продаж, узнать какие станки он применяет, сколько персонала трудится на фабрике и какую площадь она занимает. Но даже лично побывав в цехах, сложно понять каким внутренним алгоритмам подчинены процессы, в каких объемах потребляются ресурсы, как быстро оборачиваются вложенные средства. Эффективность не заметна со стороны, но это именно та «невидимая» сила, которая позволяет побеждать в конкурентной борьбе.
Оптимизация процессов не заканчивается на уровне фабрики. Современное производство активно использует технологическое и географическое разделение труда. Так, в одной из предыдущих статей мы писали, что мебельная промышленность Германии основана на специализации и кооперации и это позволяет ей выжимать максимум из имеющихся ресурсов. У нас же сложилась противоположная практика — «стаскивания» под одну крышу полного цикла производства и превращения малого предприятия в слабую, но полномасштабную фабрику. Финансов для этого не хватает, поэтому применяется худшие материалы, закупаются самые дешевые станки, нанимаются плохие специалисты и пр.
Выводы напрашиваются сами собой. Если нет средств на приобретение десяти лучших станков — не стоит закупать те, на которые хватило денег. Если Вы не можете пригласить большую команду квалифицированных специалистов — не нужно нанимать первых попавшихся. Немецкий опыт показывает, что ключ к успеху в такой ситуации – разделение труда. Вместо распыления сил и финансов – концентрация ресурсов. Небольшое специализированное, отлично оснащенное техникой и персоналом предприятие более конкурентоспособно, чем небольшая, но универсальная фабрика полугаражного уровня, ничем не отличающаяся от сотен подобных.
Одна из современных форм кооперации в мире – создание мебельных кластеров. Кластеры в России на сегодня — также модная тема. Но их часто создают «сверху», достаточно формально, просто для галочки от отчете. Но с другой стороны — мебельщики сами достаточно пассивны. Но почему бы не воспользоваться таким начинанием властей и не извлечь из этого пользу ? Ведь за счет объединения материальных, информационных, образовательных ресурсов и инфраструктуры возникает эффект экономии.
Кооперацией не стоит пренебрегать не только мелким, но и крупным фабрикам. Лучше отказаться от гигантомании и начать фрагментировать свою структуру, не боятся развивать аутсорсинг с мелкими производителями. Европейский опыт показывает, что разветвленная структура более устойчива в кризис, чем централизованная.
Таким образом, мы рассмотрели три возможных линии поведения в кризис: стимулирование продаж, поиск новых ниш, из которых наиболее интересными являются экспорт и импортозамещение, и повышение эффективности. Эти направления не являются взаимоисключающими и могут дополнять друг друга. Но мы бы хотели обратить внимание на следующее:
- — повышая эффективность, мы получаем отдачу даже без выхода на новые рынки и стимулирования сбыта,
- — добившись конкурентоспособности на международном рынке или полноценно замещая импортную продукцию, мы автоматически становимся сильнее и на внутреннем рынке,
- — эффективное и способное конкурировать на внешнем рынке предприятие требует гораздо меньших затрат на продвижение своей продукции.