НИ В КАКИЕ ВОРОТА. ГОТОВЫ ЛИ МЕБЕЛЬЩИКИ ВНЕДРЯТЬ QUALITY GATES ?

30.01.2017

В июле 2016 года ведущий производитель кухонной мебели, концерн ALNO, сообщил о внедрении дополнительной ступени управления качеством – так называемых «ворот качества»  ( Quality Gates). Так называется один из инструментов  современной концепции всеобщего управления качеством (англ. Total Quality Management, TQM). На многих российских мебельных фабриках контроль качества осуществляет, так называемый ОТК. Из советского времени пришла не только сама эта аббревиатура, но и устаревший неэффективный подход. В результате – контроль есть, а качества нет.

     На шести фабриках ALNO работают  около 2100 сотрудников – это одно из крупнейших мебельных предприятий Германии и мира. Качеству здесь придают особое значение.  «Наш процесс внутреннего контроля , — говорит Эдвин Ибеле, начальник отдела контроля качества в ALNO Пфуллендорф,  — гарантирует качество материалов, деталей и  комплектующих, а теперь бы будем отслеживать в цифровой форме и сборку кухонь «. После этапа тестирования, который был успешно завершен в мае 2016 года, дополнительный уровень контроля качества в июне был внедрен на всех производственных линиях.
Quality Gates на мебельной фабрике ALNO
     Разработка и внедрение дополнительного уровня контроля качества в ALNO является частью общей  стратегии   управления  качеством концерна.  На фабрике внедрена система так называемых «ворот качества» ( Quality Gates) —  весь  процесс производства  разбит на участки и в определенных точках внедрены пункты контроля — ворота качества. Для каждой такой точки определены требования, которым должна соответствовать продукция на данном этапе. При этом учитываются как уже выполненные операции, так и необходимые условия для успешной обработки на следующих участках.
     Франк  Виденмайер, председатель правления ALNO AG, подчеркивает: «Высокие стандарты наших производственных процессов вносят весомый вклад  в те принципы, которым мы следуем: инновации,  уникальный дизайн и высокое качество «сделано в Германии»».
     Методология «Ворота качества» (Quality Gates) давно и успешно используемая во всем мире в компаниях разного калибра. Модели  поэтапного контроля качества характерны для автомобилестроения, самолетостроения и машиностроения.
      В различных компаниях для обозначения концепции  Quality Gates  применяют свои названия и специфические термины. Так,  в BMW эти методы называют  Gateway (шлюз) и Synchropunkt (точка синхронизации).  В Audi  —   Q-чеки (Q —  Quality – качество). General Motors  употребляет понятия Readiness Review  (проверка готовности)  и   Moments of Truth (момент истины),  в то время,  как в Daimler-Benz  таки и говорят — Quality Gate (ворота качества). Немецкие мебельщики внедрили у себя данную методику, явно переняв передовой опыт «отечественного» автопрома.
     Суть концепции    ворот качества состоит в том, что в производственном потоке внедряются пункты контроля качества. Конкретные места данных пунктов – это критические точки производственного потока, которые выбираются с учетом специфики продукции и самого производства. Для каждой точки разрабатывается протокол испытаний ( чек-лист), с помощью которого проверяется не только качество самого продукта, но и совершенство процесса. Данный контрольные пункты могут быть также распространены на входной контроль материалов, на процесс разработки (проектирования) новой продукции, на услуги по  дальнейшему обслуживанию продукта у клиента. Цель  — превентивно реагировать на проблемы с качеством и не пропускать далее по потоку детали и изделия с отклонениями.
Ворота качества и поток Holz Expert
     При создании ворот качества решаются следующих четыре вопроса:
• задачи каждой контрольной точки описываются с точки зрения требований «заказчика» и «поставщика» (предыдущего и последующего процесса производственного потока),
• из этих требований  вытекают показатели продукта или процесса. Эти показатели желательно определять  на основе измеряемых величин,
• если нет возможности  измерения каких-то параметров качества, необходимы инструкции по применению  методик оценки качества и  интерпретации результатов такой оценки,
• принцип управления воротами качества  должны быть простыми,  как регулирование движения с помощью светофора. Не выполнены требования – продукт не передается далее по потоку. Требования выполнены не полностью –   разрешение на выпуск с условием ( доработки, устранения дефекта, настройки процесса и пр.).
     Каждые ворота качества работают не изолированно – параметры, методы, стандарты должны учитываться на предыдущих и последующих контрольных точках. Система ворот работает как сеть.
     В результате проверка качества конечного изделия уступает место предварительному контролю и воздействию на производственные процессы таким образом, чтобы исключить выпуск некачественных деталей и узлов.
     В России ворота качества стали внедрять не так давно и также сначала в автомобилестроении. Так, например, на КАМАЗ с 2013 года внедряется система «Восемь петель качества». Начался проект с того, что из  нескольких десятков позиций различных деталей, предъявленных для дополнительной контрольной проверки, не была принята ни одна ! При этом на каждой из них красовался штамп ОТК !
Камаз ворота качества
     При разработке системы менеджмента качества был  учтен опыт фирмы Daimler. Напомним, что КАМАЗ и Daimler успешно сотрудничают. Так, например, сбыт в России осуществляет совместное ООО«ДАЙМЛЕР КАМАЗ РУС».
    Для радикального улучшения качества было предложено  внедрить восемь контуров контроля качества, охватывающие весь жизненный  цикл изделия. Цель – не выпустить брак за пределы «периметра» каждой петли. Нулевая петля (ПК0 ) вводится для стадии проектирования и подготовки изделия. ПК1-ПК4 – непосредственно на производстве, ПК5 – отвечает за предпродажную подготовку, ПК6 – за сервис во время эксплуатации автомобиля, ПК7 – за работу с поставщиками материалов и комплектующих.
     Таким образом, непосредственно производство охватывают четыре петли ( ПК1- ПК4), включающие контроль на рабочем месте, контроль на воротах качества ( Quality-Gates),  ежедневный аудит процессов и ежедневный аудит готового продукта.
На каждом рабочем месте действует правило  «3НЕ»:
• НЕ принимать брак с предыдущего участка,
• НЕ делать брак,
• НЕ передавать брак на следующий участок.
Правило 3 НЕ  Holz Expert
Такой подход распространяется и на входящее сырье и материалы. Если они неподобающего качества – запрещается их принимать в работу.
     На предприятии действуют несколько десятков ворот качества. Началось их внедрение на главном сборочном конвейере, а позже оно распространилось на агрегатное производство.  Все замеченные несоответствия фиксируются на Доске качества, которая находится в зоне ворот качества. Она – визуальный источник информации для принятия оперативных мер по устранению причин возникновения отклонений.
     Руководство КАМАЗ признает, что внедрение дается нелегко, но при этом нарабатывается ценнейший опыт. Вскрывается множество проблем – например, формальный подход к обучению рабочих, простановка штампа о проверке операции сборки еще до выполнения самой сборки. Непросто было и с оформлением стендов «ворот качества», и с изменением формы работы контролеров, и с обеспечением идентификации на Досках качества, но  самая сложная задача —  организация самоконтроля рабочих.
     Ответственность  и вовлеченность персонала растет медленно. Но тем не менее, рабочие начинают применять принцип «3НЕ». Если поступает некондиционное сырье – о нарушении принципа №1 сообщают руководству, а не берут его в работу, как раньше. Имена бракоделов, благодаря доставшейся современному производству в наследство бригадной ответственности, нередко оставались в тени. Но новая концепция обеспечивает прозрачность на всех этапах изготовления продукта.
Диаграмма качества Holz Expert
     Системная работа с многоступенчатым контролем  для того и ведется, чтобы постепенно «отловить» все болезни классического подхода ОТК и перейти к современной развитой системе управления качеством.  Конечная цель – не контроль, а обеспечение качества.
     Производство мебели, при всех его особенностях, все-таки гораздо проще, чем производство автомобилей. Здесь не приходится управлять конгломератом из нескольких заводов ( моторов, трансмиссий, кузовов и пр.) и главного сборочного конвейера.  Поэтому  внедрить современную систему менеджмента качества должно быть легче. Но на практике мы часто видим формальную работу ОТК.
     Часто контроль осуществляется только на выходе производственного потока, когда уже сложно определить причину  дефекта. Никто  не пытается устанавливать обратные связи – и доискиваться до первопричин возникновения той или иной повторяющейся проблемы, ограничиваясь замечанием: «Работай лучше !». Требования к качеству контролеры трактуют на свое усмотрение ( отсутствуют стандарты качества фирмы), часто возникает конфликт между контроллерами и рабочими, работающими на «сделке».
     Контроллеры редко имеют правильно оснащенные рабочие места,  измерительные средства не соответствуют измеряемым величинам,  статистика по видам дефектов не ведется. Иногда производятся замеры величин или никак не влияющих на конечное качество, или которые уже поздно изменить ( например, замер  габаритов изделия на финишной операции).
     Рабочие совершенно не вовлечены в процесс управления качеством. Они согласны отвечать за те, дефекты, которые возникли по их вине. Но совершенно не обращают внимание на то, в каком состоянии пришли к ним детали с предыдущей операции —  часто бракованные заготовки подвергаются дальнейшей обработке. Здесь срабатывает и ложно понимаемая «пролетарская солидарность» и нежелание останавливать процесс: «Мне платят за объем !».
     Главное, что ОТК нацелен лишь на контроль, а не на управление качеством. Устанавливается  факт отклонения, деталь заставляют переделать или доработать, в лучшем случае дают наставления операторам, чтобы те приняли меры. Но какие меры принимать, почему в действительности возникла ошибка, как сделать, чтобы в будущем она не повторялась ?  Необходим серьезный анализ на базе объективной статистической информации, но до этого доходит редко.  В результате качество – ни в какие ворота, не то что в Quality Gates.
    Пример ALNO показывает, что современные инструменты управления качеством доступны не только автомобильным концернам, но и мебельщикам. Причем подобные новшества внедряются в мебельной промышленности не только на таких гигантах, как ALNO, и не только в передовой Германии.  С 2010 года, например, первые Quality Gates начали появляться на китайских мебельных предприятиях  для того, чтобы сократить разрыв в уровне качества местной и европейской продукции.
    Российским мебельным предприятиям вполне под силу внедрить у себя ворота качества и петли качества.  Технически подобная методика не так уж сложна. Здесь более важна тщательная организационная проработка  и системный подход.  Специалисты Holz Expert  и наши немецкие коллеги  из Lignum Consulting могут вам в этом помочь. Главное —  настойчивое желание преодолеть инерцию и добиться существенного повышения уровня своей продукции.